| 加工定制 | 否 |
| 材質 | 碳鋼 |
| 連接形式 | 法蘭 |
| 公稱通徑 | 臺灣品質（mm） |
| 適用介質 | 水 |
| 壓力環境 | 常壓 |
| 工作溫度 | 常溫 |
| 流動方向 | 單向 |
| 驅動方式 | 電磁 |
| 零部件及配件 | 配件 |
| 形態 | 蝶式 |
| 類型(通道位置) | 二通式 |
| 標準 | 國標 |
| 密封形式 | 軟密封型 |
| 品牌 | 工洲 |
| 型號 | GW-J30-T |
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...... 16.1萬噸。
賈峰告訴記者，“十一五”規劃將我國GDP增速設定在7.5%左右，規劃到2010年，全國主要污染物總量比2005年水平減少10%。但是今天，GDP的增速遠遠超過了當初的預期，2006年經過核準的GDP比預計水平多增了4%左右。
他說，這意味著，原計劃投入的環保資金、人力物力等準備可能都不足以應對現在的環保局勢。“‘十一五’規劃制定時‘快還老賬，不欠新賬’的目標今天看來并沒有達到。”
有數據統計，我國治太歷時15年，投入近百億元，至今成果寥寥；治淮歷時12年，各方投入約600億元，但淮河污染仍有加重趨勢；治滇十余年，各級部門共投入超過47億元，但滇池水質未獲根本好轉。
“環保風暴”需要制度化
水污染事件接二連三的大規模暴發，給我國處于承受力邊緣的環境敲響了警鐘。為了治理環境問題，環保總局曾先后掀起三輪“環保風暴”：2005年1月，叫停金沙江溪洛渡水電站等13個省市的30個投資總額達上千億元的違法開工項目；2006年2月，叫停10個投資約290億元的違法建設項目；2007年1月，叫停82個投資總額達1123億元的違反環評制度的項目。但是這一輪又一輪的“風暴”過后，效果卻不如人意。
上半年，環保總局宣布啟動區域限批政策，該措施被稱為“第四輪環保風暴”。“但是此后三個月中，高耗能、高污染的六大產業又增長了20%。”環保總局領導表示。
環保總局副局長潘岳曾坦承，“限批”措施的出臺已經將環保總局政策內的權限發揮到了極致，如果這些“風暴”不變成法律，中國的環境問題就難以得到根本解決。
賈峰認為“環保政策收效不佳的重要原因之一，是地方政府的績效、財政收入與企業效益有很大連帶關系。”他說，企業實行更為嚴格的環保標準，一方面會影響當地經濟增長和財政收入，另一方面會影響當地的就業市場。環境監督部門在客觀上受制于地方政府，在執法時，往往因為各種因素無法落實。
“按照現在環境方面的法律法規，很多企業的偷排行為成本很低，而遵守法律規定的成本則很高。法律坐標的設定使得高污染企業不能受到良好的約束。”賈峰表示。
本月3日，國家環保總局宣布對長江、黃河、淮河、海河四大流域部分水污染嚴重、環境違法問題突出的6市2縣5個工業園區實行“流域限批”，對流域內32家重污染企業及6家污水處理廠實行“掛牌督辦”。而這輪“掛牌督辦”的風暴能不能“刮”走污染，還有待時間的驗證。(馬婧妤 李雁爭)
工程機械品牌購并后的五大渠道整合障礙
中國工程機械市場出現整合是遲早的事情，這也是市場發展的一般規律。
由于歷史遺留原因，中國工程機械行業集中度很低，企業數量多、規模小，導致市場競爭秩序混亂，持續多年的價格戰就是最好的證明。最近兩年來，隨著卡特彼勒、沃爾沃、特雷克斯、中聯重科、柳工、龍工等國內外工程機械強勢品牌展開的一系列品牌購并行動，中國工程機械市場終于迎來了從無序競爭走向有序競爭的市場整合年代！在這次以品牌購并為主旋律的市場整合大戲中，渠道無疑是品牌購并中最有價值的一部分，尤其是對外資品牌而言更是如此。在中國工程機械市場發展迅速的今天，渠道對一個品牌的生存發展起著至關重要的作用，某種程度上甚至超越了產品。因此，渠道整合是品牌購并雙方及其代理商關注的焦點，其成敗直接關系到品牌購并的成功與否。
障礙之一：企業文化沖突
表面上，企業文化似乎是一個很抽象的概念，卻又給人實實在在的感受。每個品牌在發展的過程中都會形成自己的特色企業文化，而這種企業文化又會在廠商合作的過程中逐漸感染代理商，使整個渠道都會浸淫在這種文化中而不自覺。相信很多代理知名外資品牌的代理商都會有這樣的感覺，與廠家合作時間越長，受廠家企業文化的影響越深，特別是那些實行品牌專營的代理商，基本上沒有擺脫廠家企業文化影響的可能。況且，向代理商灌輸企業文化，利用企業文化影響代理商，又是廠家的基本戰略，一般不會輕易放棄。當兩個品牌之間發生購并行為之后，一個企業內不可能同時存在兩種企業文化，這就意味著被購并品牌的代理商必須盡快接受新品牌的企業文化，弱化直至放棄原有品牌的企業文化影響，這個轉變過程是痛苦且漫長的，它涉及到代理商上至經營理念、下到行為方式的改變。
障礙之二：營銷策略沖突
看一個品牌的營銷策略，只需要觀察其代理商的營銷策略就可以了，因此，代理商的營銷策略與所代理品牌的營銷策略是一致的，否則就會南轅北轍。品牌購并的結果，必然是被購并品牌營銷策略的改變，其原有代理商的營銷策略勢必隨之改變，意味著代理商必須重新調配企業資源，稱得上是“傷筋動骨”。
障礙之三：營銷管理沖突
營銷管理沖突主要體現在管理規范化程度和管理精細化程度上。一般來講，強勢品牌的營銷管理大多比較系統完善，其代理商也比較習慣這種管理方式，管理貌似死板，而實際上整體效率較高。但是，多數工程機械企業的營銷管理還處于粗放管理階段，靈活有余而規范不足，受廠家影響，其代理商的營銷管理大多也是這樣。一旦出現品牌購并，被購并廠家的代理商很快會有一種“窒息”的感覺，至少是一種“不爽”的感覺，因為約束增多了、規矩增多了，營銷管理的隨意性大大減少。
障礙之四：代理模式沖突
盡管代理制銷售模式已經成為工程機械產品的主流銷售模式，但不同品牌的代理模式不盡相同，這種差異主要表現為“獨家代理與多家代理之間的差異”、“單層次代理與多層次代理之間的差異”和“大代理商和小代理商之間的差異”。強勢品牌的代理模式往往具有獨家代理、單層次代理和大代理商的特點，當其購并弱勢品牌之后，必定按照原有代理模式對被購并品牌的代理商進行整合，這樣一來，多數被購并品牌的代理商就會面臨代理權被取消、或代理級別被降低的可能。
障礙之五：競爭產品沖突
現階段，代理商同時經營具有競爭關系的兩個品牌產品是一種比較常見的現象，非強勢品牌往往為了銷量最大化而不敢輕易采取強力措施制止代理商的“腳踏兩只船”行為。廠家之間的品牌購并，也直接迫使代理商在自己代理的品牌中間進行取舍。代理商如果希望繼續代理強勢品牌，必須舍棄其他品牌，因為強勢品牌往往不會容忍自己的代理商同時經營競爭對手的產品。對代理商而言，這不僅是放棄部分既得利益，也是放棄利用多品牌經營制衡廠家的權力。
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